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3 clés d’Emilie, pour communiquer en Asie

Rencontre avec Emilie Tisserand, Directrice Générale de Mediakeys  à Singapour, en charge du développement de l’agence en Asie Pacifique.  

L’entretien se déroule dans les nouveaux bureaux de Mediakeys. Situés dans une ancienne école à Newton, non loin de Istana park, ils dévoilent un décor tout en sobriété. Des murs blancs et une série de pendules qui affichent l’heure des autres agences: une idée d’Emilie, inspirée du siège; un détail qui est tout un symbole du « glocal » dont la société s’est fait une spécialité.

Jeune femme pétillante, Emilie travaille depuis 6 ans chez Mediakeys, où elle est entrée après son diplôme d’école de commerce. Elle y a été successivement Chef de Pub, Directrice de clientèle et Directrice de l’international, avant de s’expatrier à Singapour, au mois de Septembre dernier, entraînant à sa suite enfant et mari. Mediakeys, dont elle dirige l’agence de Singapour, est spécialisée dans le planning media international. Elle est l’une des 3 « clés » de Comkeys, groupe de communication globale qui, avec Adkeys et Digikeys, couvre aussi la création et les nouvelles technologies  telles que les solutions digitales.

Si Mediakeys est remarquable, c’est en raison de sa dimension humaine, une soixantaine de personnes au total, basées en France ou dans l’une des 11 filiales du réseau à l’étranger, dont ses créateurs ont fait un atout sur le plan international : offrir aux annonceurs et aux grandes agences de communication, sur un sujet déterminé, le bénéfice d’une approche globale. Une perspective que les plus grandes, du fait de leur taille et de leur organisation en silos, auraient perdu. Mediakeys travaille pour de nombreux clients, parmi lesquels Dolce & Gabbana, Ermenegildo Zegna, Guess Replay ou Air France depuis le siège à Paris, Forever 21 aux Etats Unis, Uniqlo, Shiseido, Mitsubishi au Japon, Samsung, Hyundai en Corée : autant de marques internationales ayant besoin d’adapter et de déployer leur démarche de communication locale avec un intervenant global.

La collaboration avant tout

« Mediakeys, commente Emilie, c’est d’abord un état d’esprit. Ce qui fait son succès c’est sa capacité à faire travailler tout le monde ensemble, c’est pourquoi nous nous efforçons de rester une équipe à taille humaine  ne pas trop grandir, pour ne pas altérer notre identité ». L’ensemble des personnes travaillant dans le monde sont des consultants seniors multilingues, ce qui change de la structure classique des agences qui manque souvent de middle management.  Tout le monde, quelque soit sa nationalité et sa langue d’origine (plus de 12 langues différentes) communique, en interne, en Français et passe par le siège pour une formation de quelques mois aux valeurs et savoir –faire du groupe. Ceux qui ne parlent pas le Français au moment de leur recrutement sont invités à l’apprendre. « Nous évitons de parler l’anglais. Dans les faits, la langue de communication interne est le français et la langue de travail est la langue locale : le chinois, coréen, japonais, portugais, l’allemand, etc… Nous obtenons ainsi des conditions bien plus avantageuses qu’en anglais car nous travaillons avec des acteurs locaux, sans intermédiaire international couteux. Et de façon très pragmatique,  la plupart de nos contacts ne nous répondraient même pas si nous ne maitrisions pas leur langue ! ». Le ciment de l’équipe c’est encore son outil commun: une base de données globale, intégrant 20 ans de benchmark de prix. L’outil est capable de donner le prix d’un lieu d’affichage à New York, d’un titre de presse locale au Venezuela ou d’une bannière d’un site web en Coréen avec l’historique d’achat par annonceur. Les collaborateurs de Mediakeys construisent ainsi les offres de campagnes en faisant leur marché en ligne. Le système génère automatiquement la proposition commerciale avec photos, fourchettes de prix et explications sous format Powerpoint et Excel. De quoi donner les clés pour une planification de campagne globale en quelques clics. Une première étape avant des négociations plus poussées avec les responsables de zones Mediakeys situés aux quatre coins du monde. Un soutien international bien apprécié de leurs clients et agences partenaires, plutôt spécialistes sur des marches locaux et finalement peu structurés pour déployer des campagnes globales.

Singapour, un choix logique pour rayonner en Asie

« L’ouverture d’un bureau régional à Singapour, précise Emilie, est une réponse aux besoins exprimés par les clients de régionaliser leurs démarches marketing en Asie Pacifique ».  Pourquoi Singapour ? « C’était un choix logique, poursuit l’intéressée, compte tenu des nombreux budgets qui s’y établissent. Cela aurait aussi bien pu être Hong Kong, autre hub régional. Mais nous étions déjà bien implantes au nord de l’Asie en Chine et au Japon, les marches asiatiques les plus spécifiques et compliques pour nos clients occidentaux. Nous préférions donc prendre position à Singapour ou nous avions identifié un fort potentiel de développement dans les marches émergents d’Asie du Sud. Concrètement, la mission d’Emilie, supportée par deux autres collègues Marie Jeffredo et Sunkyung Choi,  elles aussi venant du siège avec des compétences complémentaires, est de développer l’activité sur une base régionale, d’améliorer les achats sur la zone et d’apporter du support aux autres bureaux à Pékin et Tokyo. Le travail d’Emilie consiste à rencontrer le maximum de personnes, tisser ses réseaux, s’imprégner des tendances et repérer les opportunités. Depuis quelques semaines, elle a pris le lead du comité marketing et communication de la chambre de commerce française. « une manière de contribuer et d’apprendre » souligne l’intéressée.

L’Asie présente-t-elle des spécificités dans le domaine de la communication ?  « Il n’y a pas de spécificité propre à l’Asie, répond Emilie, il y a des spécificités propres à chaque pays.  En Indonésie par exemple, les agences sont peu impliquées dans les achats media. Les annonceurs négocient souvent en direct. Au Japon et en Corée, la situation de fait était que l’ensemble du marché était trusté par quelques agences locales. En étant bien implantés localement nous avons pu comprendre le fonctionnement du marché et avons mené les démarches nécessaires pour devenir l’une des seules agences internationales habilitée à acheter des medias locaux ». Le fait d’être à Singapour modifie-elle la perspective sur la région ? «Cela permet surtout d’être sur le terrain, à l’écoute des opportunités. Lors d’un récent événement consacré au Travel retail en Asie Pacifique à Singapour, salon professionnel dédié a l’univers du duty free, nous avons systématiquement contacté les 240 exposants, cela a fait émerger besoins et solutions de communication dans les aéroports, par exemple au travers du sponsoring du WIFI dans les avions ou des bornes de check-in. Des solutions alternatives aux solutions classiques proposées généralement par les concessionnaires publicitaires ».

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Débats autour du salaire minimum à Singapour

Avec la décision de la Malaisie d’instaurer un salaire minimum, Singapour se trouve de plus en plus isolée sur le terrain du soutien aux bas salaires. La cité du lion a toujours résisté à l’idée, mais le débat fait désormais rage entre ceux qui considèrent que le salaire minimum serait un handicap trop lourd pour  le maintien de la croissance et ceux qui sont d’abord sensibles aux risques de tensions sociales.

Dans un certain nombre de pays en Asie, Chine en tête, on a récemment mis en place un salaire minimum ou augmenté les bas salaires, afin de contenir les tensions liées à l’écart croissant entre les plus hauts revenus et les plus faibles. En Chine,  les mouvements sociaux à répétition l’an dernier ont contraint les entreprises, à l’instar de Foxconn, à augmenter les salaires de manière significative, et les prévisions du gouvernement chinois tablent désormais sur une augmentation des revenus d’au moins 13% par an au cours des 3 prochaines années.  La Malaisie, de son coté,  a mis en place, le mois dernier, un salaire minimum de 900 ringgits (362 S$) pour ses 3,2 millions de travailleurs les plus pauvres.  En Mai, la Thaïlande  a porté le salaire horaire minimum de 180 à 300 bahts (12,3 S$). Au Vietnam, le gouvernement  a annoncé son intention d’augmenter le salaire minimum des travailleurs du secteur public de 27%, à 1,05 million dong (64,3 S$) par mois. A Hong Kong, enfin, un salaire minimum horaire de HK$ 28 (4,6 S$) a été mis en place. Même si l’on est encore loin du SMIC français (1398,37€/mois soit 2251,7 S$)), ces initiatives témoignent d’un mouvement de fond dans des pays caractérisés par une forte croissance.

A Singapour, il n’existe pas de salaire minimum, mais le débat est bel et bien ouvert. La cité du lion brille par ses résultats économiques qui lui permettent d’afficher un Produit National brut (PNB) par habitant (S$ 63050 soit 39147 €),  parmi les plus hauts du monde mais, dans un pays ou 1 habitant sur 6 est  millionnaire et où le salaire moyen d’un ouvrier de nettoyage est de 616 S$, les inégalités sont particulièrement fortes et sources de tensions.

Le patronat ne veut pas entendre parler d’un salaire minimum, arguant que ce type de contrainte est incompatible avec le modèle de croissance choisi par Singapour et agite le chiffon rouge de la perte de compétitivité. Pourtant, des voix inverses se font entendre. Certains, comme Lim Chong Yahs, économiste à la Nanyang Technological University (*), vont jusqu’à proposer d’augmenter le salaire des travailleurs gagnant moins de 1500S* par mois  de 50% sur 3 ans, tout en bloquant celui des personnes gagnant plus de 15000 S$ par mois sur la même période.  Pour l’intéressé, il s’agirait ainsi, à la fois, de réduire les écarts de revenus, de rompre la dépendance excessive de Singapour à l’égard de la main d’oeuvre étrangère bon marché, voire de faire échec à ce que l’intéressé a appelé « un syndrome de dépendance » des travailleurs les moins payés à l’égard des dispositifs de redistribution.

Le premier ministre Lee Hsien Long a sifflé la fin de la partie, soulignant que « la seule manière réaliste d’avancer est de le faire pas à pas, les salaires et la productivité augmentant de manière conjointe aussi vite que nous le pouvons, aussi rapidement que possible ».

De fait, si consensus il y a en la matière, il réside dans la nécessité pour l’économie de Singapour de continuer d’évoluer vers des activités à plus forte valeur ajoutée,  fondées sur une augmentation de la productivité et l’élévation des compétences. 

Signe des temps, le conseil National des Salaires a recommandé en Mai dernier -une première depuis 1984- que les salaires inférieurs à 1000 S$/mois bénéficient d’une augmentation d’au moins 50 S$.

(*) cité dans China daily- Asia weekly 1-7 June 2012

Article paru dans Lepetitjournal Singapour

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Vivre et travailler à Singapour: le guide

Singapour, la cité du lion, est plébiscitée par les expatriés qui y trouvent rapidement leurs marques tout en vivant au coeur de l'Asie. Les conditions de vie sont très confortables, mélange de fortes influences occidentales et de traditions vivantes...

Dossier Singapour

 

 

 

 

 

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L'indonésie passerait à un seul fuseau horaire

Aujourd'hui couverte par 3 fuseaux horaires, l' indonésie prévoit de regrouper l'ensemble des territoires à l'intérieur d'un fuseau horaire unique, qui serait aligné avec Singapour, la Malaisie et la Chine.
"Le changement devrait aider à accélérer le développment économique du pays", a indiqué le  Ministre du Commerce Gita Wirjawan, dans un communiqué du 30 Mai.

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Les nouvelles frontières du management

Dans cette étude, nous abordons la situation des « managers nomades », acteurs clés du développement des entreprises à l’international.

Qui sont les travailleurs nomades? Des managers dont l'activité couvre un large secteur géographique. Ils sont souvent en charge d'équipes disséminées dans des pays différents et doivent adapter leur management à distance pour tenir compte de l'éloignement, et parfois de l'isolement, de leurs collaborateurs. Ils sont régulièrement confrontés à des problématiques multiculturelles, sont eux-même très mobiles (de déplacements fréquents dans la zone, jusqu’à l'expatriation) et sont de grands utilisateurs des NTIC.

Objectifs de l'étude:

  • Comprendre et décrire les conditions concrètes de`fonctionnement des « managers nomades », particulièrement du point de vue du management à distance, de la mobilité et de l’utilisation des NTIC ;
  • Repérer, dans les entreprises, quels sont les enjeux du « management nomade » et dans quelle mesure celui-ci fait l’objet de politiques et pratiques spécifiques ;
  • Elaborer un cadre de référence pour le développement des « pratiques nomades » et une gestion optimisfeacute;e des « managers nomades ».

Démarche:

  • L’interview de cadres d'entreprise
  • La réalisation de monographies d'entreprises.

Durée: 2012

Résultats:

  • Publication régulière, sur le site equipaje.fr, de portraits de « managers nomades ».
  • Rédaction d’un ouvrage consacré aux "managers nomades".

Vous êtes intéressé(e) par cette étude et vous souhaitez y être associé(e)?

Contactez-nous: ici

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Un réseau pour les femmes entrepreneurs à Singapour

Nouveau à Singapour: ellesnetwork, un réseau francophone pour les femmes qui entreprennent
La réunion de lancement se déroulera le mardi 29 mai a 19h, a Fort Canning Centre, White studio
"Venez decouvrir comment créer votre entreprise a Singapour et passer maître dans l’art du Networking".
 
inscription sur le site ellesnetwork
 

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Dualexpat devient Equipaje

Nous avons beaucoup travaillé, au cours des 3 dernières années, au développement de la plateforme Dualexpat consacrée à l'expatriation en Asie, associant ressources en ligne, services et outils de collaboration. Au fil des ans, les contenus se sont étoffés et les services se sont affinés, qui nous ont donné le plaisir d'accompagner un certain nombre d'entre vous dans cette belle aventure de l'expatriation. En revanche, la plateforme collaborative n'a pas connu la dynamique que nous espérions.

Ce constat fait, nous avons pris la décision de fusionner les activités de Dualexpat (accompagnement de la mobilité) avec celle d'Equipaje (développement RH et coaching),en les regroupant sur une plateforme unique, qui met désormais à disposition du public l'ensemble des informations, guides et dossiers pays consacrés à la mobilité en Asie, et renvoit sur Linkedin et Viadeo pour les aspects collaboratifs.

Equipaje,RH Nomades est spécialisée dans le développement des personnes et des organisations en Asie

Nos services:

Pourquoi Equipaje? parce que ce terme, métissé d'espagnol, symbolise à la fois le voyage, l'équipe et le projet.

Pourquoi RH Nomades? parce que l'ambition est de faire vivre les Ressources Humaines dans le contexte d'aujourd'hui,profondément marqué par le nomadisme: qu'il s'agisse de la mobilité à proprement dite, de la composante multicultu2elle des équipes, ou encore de l'utilisation croissante et profondément transformatrice, dans le travail de chacun, des outils de collaboration 2:0. A ce titre, notre désir est d'être avec vous et pour vous, des spectateurs engagés des transformations RH présentes et à venir.

Visitez le site equipaje.fr et retrouvez:

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Leadership au féminin, en Asie

L'Asia Society a livré récemment le résultat d'une étude sur le leadership au féminin en Asie. Dirigée par Astrid S Turminez, Vice Doyenne de la Recherche à la Lee Kuan Yew School of Public Policy à Singapour, cette étude, très documentée, décrit la situation contrastée de l'accès des femmes aux postes de direction dans les différents pays de la région, avec un constat global: les femmes en Asie sont toujours payées sensiblement moins que leurs homologues masculins; peu accèdent aux postes de Direction générale.

Parmi les principales conclusions de ce rapport:

L'accroissement de la richesse en Asie a réduit l'écart entre les hommes et les femmes dans de nombreux pays, notamment sur les terrains de la santé et de l'espérance de vie, de l 'accès à l'éducation, des opportunités économiques et de l'engagement politique. Mais la situation reste fortement contrastée: les pays où cet écart est le plus faible sont la Nouvelle Zélande, les Philippines, l'Australie, Sri Lanka et la Mongolie; ceux où les inégalités entre les genres sont les plus fortes sont le Pakistan, le Népal, l'Inde, la République de Corée et le Cambodge.

Concernant le leadership au féminin, les classements varient en fonction des critères qui sont mis en avant. D'une manière générale, ce sont la Nouvelle Zélande, l'Australie et les philippines qui se classent le mieux. Quand on prend en considération essentiellement les aspects économiques et les éléments tels que l'accès des femmes aux postes de management supérieur ou l'équité des niveaux de rémunération, ces 3 pays sont rejoints par Singapour, la Mongolie, la Thailande et la Malaisie. Dans le domaine politique (nombre de femmes au parlement, nombre de femmes ministres ou chefs d'Etat), la hiérarchie curieusement s'inverse, avec l'Inde, le Sri lanka et le Bangladesh figurant parmi les 5 pays les mieux placés; une situation que le rapport explique par le nombre de femmes qui sont devenues chef d'Etat dans ces pays pour des raisons d'appartenance familiale ou de liens dynastiques.

Le niveau de développement des pays semble, d'une manière générale, être un indicateur favorable à un accès accru des femmes à des postes de leadership. Mais cette analyse souffre de remarquables exceptions: celles du Japon et de la Corée, mal positionnés sur les critères du nombre de femmes dans les postes d'encadrement supérieur ou dans les conseils d'administration, d'égalité des rémunérations et d'engagement politique. Par ailleurs la Chine, Singapour et Hong Kong continuent d'afficher des déséquilibres importants.

En Asie, des mesures concrètes seraient nécessaires pour apporter des réponses aux "fuites du pipeline": beaucoup de femmes abandonnent leur activité lorsqu'elles sont en position d'évoluer de l'encadrement moyen vers des responsabilités de Direction. Ce taux d'abandon est de 70,24% au Japon, de 52,88% en Chine, de 48,83% à Hong Kong et de 45,9% à Singapour. Ces mesures, qui viseraient à faciliter le choix des femmes à poursuivre de carrière sans abandonner leur rôle de mère et de soutien de famille, pourraient prendre la forme de mentoring, de congés de maternité et paternité, de systèmes de garderie pour les enfants ou de soins aux plus agés, et de systèmes de retraite plus équitables entre les genres.

Le rapport met à ce titre un certain nombre de bonnes pratiques imaginées par certains Etats, des ONG ou des entreprises.

On y découvre par exemple, le dispositif de taxi partagé mis en place chez Google à Bangalore à l'intention de tous ses salariés, qui permet aux femmes partant après 20:00 d'être accompagnées d'une personne chargée de sa sécurité et d'être prioritaires par rapport aux autres passagers masculins, pour être déposées en premier à destination, quelque soit l'intinéraire.

 

►Télécharger le rapport "Rising to the top" sur le site de l'Asia Society: Women Leaders of New Asia

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Singapour prend soin de ses PME

Dès 2010, Singapour a mis en place, avec le PIC (Productivity & Innovation Credit), un dispositif de subvention aux PME qui investissent dans le capital humain, l'innovation et l'amélioration de la productivité. Ce programme a été renforcé dans le cadre du budget 2012. Le PIC offre désormais aux entreprises de déduire de leur revenu imposable 4 fois le montant de leur investissement ou d'opter pour un remboursement direct partiel.

Le développement de la productivité constitue l'un des axes majeurs de la politique économique de Singapour, qui y voit un levier essentiel de soutien de la croissance.  Le PIC (Productivity & Innovation Credit) est au coeur du dispositif mis en place en ce sens. Il offre des incitations fiscales et financières aux entreprises qui investissent dans l'un des domaines suivants:  équipement d'automatisation; investissement dans le personnel (Formation); acquisition de droits de propriété intellectuelle; enregistrements de brevets ou marques; Recherche & Développement et investissement dans certains projets de design pré-approuvés. 

Concrètement, les entreprises peuvent, dans chacun des domaines concernés, déduire chaque année de leur revenu imposable (entre 2010 et 2015) 400% de leurs dépenses, avec un plafond de 400.0p0 SGD, ou opter pour un remboursement direct partiel au taux de 30% des dépenses en 2010 et 2011, et de 60% des dépenses à partir de 2012, avec un plafond de 100.000 SGD.

Ce qui frappe, c'est l'ouverture et la simplicité du dispositif. Les mesures d'incitations portent sur des investissements qui n'ont pas un caractère exceptionnel, mais qui s'inscrivent dans le cadre du fonctionnement des entreprises concernées. Les entreprises engagent les dépenses sans nécessité d'agrément préalable. Elles déclarent ensuite leurs dépenses dans leur déclaration annuelle ou font la demande d'un remboursement direct partiel dans le trimestre qui suit l'investissement. L'enjeu est de faciliter la prise de décision, d'accélérer et d'amplifier le processus.

Dans le domaine de la formation, le PIC constitue un puissant stimulant. Il permet concrètement aux entreprises de mettre en place des programmes de formation ambitieux, allant des formations métiers au développement du leadership et des compétences managériales, pour une fraction du coût initial: une formation d'un coût de 10000 SGD en 2012 ne coûte finalement que 4000 SGD à l'entreprise qui opte pour le remboursement partiel au taux de 60%.

Pour plus de détails, consulter les sites de:

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Marc-Antoine Métais, co-fondateur d’Apollo Learning à Singapour

Ils sont de plus en plus nombreux à multiplier les stages et les cursus à l’étranger, à rechercher d’emblée un premier emploi à l’international, voire à y démarrer leur propre activité. La génération Y n’hésite pas à sortir des chemins tracés pour mettre en œuvre ses projets, à l’instar de Marc-Antoine Métais qui, avec Constance Jeanperrin et un troisième associé Singapourien, lance un service de soutien scolaire sur le modèle d’acadomia, mais ancré à Singapour avec un zeste d’inventivité. Un nouveau service à consommer après les cours et, en cordial, avant l’orientation et les concours.

Jeune diplômé de l’Ecole Centrale Paris, Marc-Antoine a terminé son cursus à NUS, à Singapour, après s’être découvert une passion pour l’Asie lors d’un stage ouvrier en Chine. Spécialiste des sciences environnementales – il a fait de la recherche sur les biocarburants à base de déchets dans les laboratoires de NUS - il aurait pu intégrer une grande entreprise du secteur, mais c’est la passion d’entreprendre qui l’a emporté. Avec Constance (venue accomplir dans la Cité Etat une partie de sa scolarité à l’ESSEC) et un troisième associé, Singapourien, ils ont décidé d’explorer méthodiquement toutes les idées de création d’entreprise, avant de concentrer leur attention sur le soutien scolaire.

Pourquoi ce choix ? Parce qu’il existe à Singapour une forte demande dans la communauté expatriée, mais que, les étudiants n’étant souvent sur place que pour des périodes assez courtes, les parents et lycéens sont contraints de rechercher sans cesse de nouveaux tuteurs, avec le risque de ne pas trouver la personne la plus compétente et la difficulté de maintenir une certaine continuité. Marc-Antoine et ses associés ne sont pas des nouveaux venus dans ce domaine. Comme beaucoup de leurs congénères, ils ont donné des cours de soutien alors qu’ils étaient eux-mêmes élèves des classes préparatoires, puis étudiants. A Singapour, ils ont constaté qu’il n’existait rien d’organisé et ont imaginé un dispositif qui permettrait de faire une intermédiation qualifiée entre les étudiants-tuteurs, les élèves et les parents.

- Quelle est l’approche particulière d’Apollo Learning sur ce secteur du soutien scolaire ?

MA - Nous sommes les garants de la qualité des professeurs et de la continuité du support aux élèves. Notre idée est d’aller au delà du soutien scolaire dans une matière déterminée: nous souhaitons proposer un service complet.

- Un service complet ?

MA - Ce que nous demandons à nos professeurs-tuteurs, c’est d’être disponibles pour leurs élèves en dehors des cours, pour répondre à leurs questions sur la préparation d’un concours, ou sur leurs orientations académique et professionnelle. Nos professeurs-tuteurs connaissent bien ces aspects, parce qu’ils ont eux-mêmes préparé et passé avec succès les mêmes concours. Ils peuvent donner des conseils précieux sur l’intérêt des formations et la manière d’optimiser sa préparation. Nous organisons d’ailleurs également des ateliers spécifiques de préparation aux oraux des concours. Le professeur peut être vu comme un Mentor qui soutient la jeune génération.

- Vous mettez en avant sur votre site une offre de formation par petit groupe de 3 personnes

MA- En effet, nous souhaitons favoriser l’organisation des cours, idéalement par petits groupes de 3 élèves. Les cours particuliers présentent sans doute beaucoup d’avantages, notamment en termes d’adaptation précise du cours à la situation de chaque élève. Mais il manque la possibilité d’interagir avec les autres qui est un moteur important favorisant la concentration et l’émulation des intéressés . Pour autant, nos professeurs ont pour consigne de suivre pas à pas chaque élève et de faire chaque mois un retour personnalisé aux parents sur l’avancée de leur enfant. Le groupe n’est pas là pour écraser l’élève mais pour le pousser encore plus loin.

- N’est-ce pas compliqué à mettre en place ?

MA- Non, cela se fait de manière très simple. Les intéressés s’inscrivent en indiquant le nom des 2 autres élèves avec lesquels ils souhaitent organiser des cours de soutien. Nous prenons le relais pour mettre en place le mini-groupe.

- Les cours de soutien sont-ils réservés aux Lycéens ?

MA- Pas seulement aux lycéens. Les cours de soutien peuvent intervenir à tous les moments de la scolarité, de la primaire au lycée. Notre offre est d'ailleurs ouverte aux adultes. Parmi les futurs professeurs que nous interviewons, certains ont des domaines de spécialité extrêmement variés qui peuvent faire l’objet d’offres de formation pour les adultes, par exemple dans le domaine des langues, en anglais, en chinois ou en grec, voire dans des domaines tels que l’oenologie».

Voir le site internet d’Apollo Learning

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