Gérer la mobilité et les talents

Entre contraintes de coûts et enjeux de management des talents, les entreprises qui se développent à l'international diversifient leurs pratiques de gestion de la mobilité. Elles prennent ainsi acte de la variété des profils d'expatriés et de l'importance que leur expatriation représente, en termes de développement et de contribution au business.

 

Les acteurs de la mobilité ont désormais des profils très variés

Les personnes qu'on a pris l'habitude de désigner sous le vocable d'"expatrié" correspondent de moins en moins au modèle d'origine et témoignent, au contraire, d'une extraordinaire diversité. Au delà même des distinctions classiques, fondées sur le type de contrat et la couverture sociale proposée - expatriation, détachement, contrat local -, la multiplicité des situations individuelles reflète l'attractivité que l'expatriation exerce auprès de publics multiples, distincts des "expatriés" traditionnels.

Les jeunes d'abord: dès leurs études, ils sont plongés dans un environnement qui multiplie les possibilités de parcours à l'étranger - cursus internationaux, stages et années de césure sans frontière..-. Ils saisissent ensuite l'opportunité d'un VIE ou d'un premier emploi pour tenter l'aventure de l'expatriation vers des pays où les perspectives économiques sont plus ouvertes, et les conditions de vie plus stimulantes. Les pays d'Asie à cet égard ont la cote: les jeunes viennent de plus en plus souvent y tenter leur chance (voir le portrait d'Emilien), rejettant parfois jusqu'à l'idée de revenir, n'hésitant pas à investir et à faire l'impasse sur les filets de couverture sociale de leur pays d'origine.

Les professionnels en milieu de carrière suivent, qui n'hésitent plus à saisir les opportunités de travailler à l'étranger; les uns initiant des recherches à partir de leur pays d’origine, les autres faisant leurs valises et débarquant parfois directement, le CV en poche, dans les bureaux du service emploi de la chambre de commerce locale.

De nombreux expatriés dits "classiques", arrivant au bout de leur contrat ou faute de perspectives d’évolution dans leur entreprise, décident de la quitter et cherchent ailleurs. Décidés à rester à l'étranger, ils optent pour un contrat local ou se lancent dans l’aventure de la création.

Les conjoints des précédents enfin, sont de plus en plus nombreux à se donner les moyens de poursuivre, parfois durablement, leur carrière sur place.

Les entreprises diversifient leurs pratiques

En écho à la diversification des profils d'expatriés disponibles à l'étranger, les entreprises se donnent à leur tour les moyens d'exploiter les opportunités, et prennent soin de leurs meilleurs talents, en mettant en oeuvre un panel de solutions adaptées à chaque situation: contrats d'expatriation allégés, localisation, expatriations de courte durée...

S'inspirant du modèle classique de la gestion stratégique de portefeuille d’activités, les  gestionnaires de la mobilité internationale peuvent désormais définir des packages de mobilité adaptés à chaque profil, selon la position qu'il occcupe dans un quadrant construit autour de 2 axes de création de valeur: le développement et la contribution au business.

  • Dans le carré situé en bas à gauche, figurent les personnes dont l’expatriation ne sont stratégiques,ni en termes de développement des talents, ni en termes de contribution au business : on y retrouve les jeunes, les conjoints expatriés et les candidats spontanés à l’expatriation, qui constituent pour les entreprises une opportunité : une ressource disponible à l’international, sans qu’il soit besoin de mettre à leur disposition des packages coûteux et sophistiqués.
  • En haut à gauche, sont représentées les personnes dont l’expatriation n’est pas clé en termes de contribution au business, mais pour lesquelles la mobilité est un puissant facteur de développement, notamment en termes d’enrichissement de ses pratiques managériales, de compréhension des marchés et d’acquisition d’un véritable mindset interculturel. De récentes études (Mercer) indiquent que les entreprises, conscientes de cet enjeu, réduiraient les durées d’expatriation et privilégieraient de plus en plus, pour l'adresser, des expatriations de courte durée.
  • En Bas à droite, les personnes pour lesquelles l’enjeu de l’expatriation se situe davantage sur le plan de la contribution au business que sur celui de leur propre développement. Experts et managers chargés d’implanter un business, créer une filiale et/ou transférer le savoir faire à des équipes locales.
  • En haut à droite enfin, les personnes dont l’expatriation constitue un enjeu fort des 2 points de vue : la contribution au business et le développement des talents. Futurs dirigeants en parcours de développement à l’international, prenant la direction de départements, filiales ou régions; des ressources stratégiques pour l’entreprise dont la rétention est un impératif essentiel.

 

Sur la base de ce quadrant, les entreprises peuvent définir des packages adaptés à chaque situation, allégés pour les plus jeunes, plus complets dans le contexte de mouvements stratégiques. Mais les personnes étant appelées, en proportion croissante, à gérer de manière autonome les éléments touchant à leur couverture sociale (maladie, invalidité et surtout retraite) et à leur gestion de carrière, les entreprises devront aussi donner aux intéressés les moyens de cette autonomie. Elles pourront, par exemple, faciliter l’accès à l’information et au conseil (ex retraite). Elles auront enfin d'autant plus intérêt à privilégier une approche globale de l'expatriation, intégrant notamment la situation professionnelle des conjoints.

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